Ein Papierstapel von 1,7 Kilogramm – und das rund 30-mal pro Woche in jedem Werk: Das ist der Berg, den Kim Andringa mit ihrem Team abträgt, denn sie digitalisiert die Steuerung und Dokumentation von Produktionsprozessen. Sie leitet das Competence Center Global MES in der Abteilung Manufacturing IT & Digital Solutions bei Fresenius Kabi. Warum multidimensionales Denken und eine hohe IT-Affinität für ihren Job wichtig sind, erklärt sie im Gespräch.
MES steht für Manufacturing Execution System - ein System, das die papierbasierte Steuerung und Dokumentation der Produktion ersetzen soll. In der pharmazeutischen Produktion müssen wir Herstellanweisungen befolgen und dies dann auch dokumentieren, etwa in Form von Chargenreports. All das läuft bisher papiergebunden, und pro Charge fallen bis zu 1,7 Kilogramm Papier für die Anweisungen und die Dokumentation an. Pro Woche produzieren wir bei Kabi rund 30 Chargen an Trägerlösungen, sterilen Lösungen, Flüssignahrung und anderen Lösungen und damit also eine riesige Menge Papier. Die Qualitätssicherung muss alle diese Dokumente durchgehen, Unterschriften überprüfen und Abweichungen ermitteln. Dass das nicht effizient ist, liegt auf der Hand. Also wollen wir die Papiermenge auf null reduzieren, also den kompletten Prozess digitalisieren.
Unser Team hat diese Herstellungsanweisungen in das System einprogrammiert, und wir arbeiten damit nur noch nach dem Abweichungsprinzip – wir nennen das „Release by Exception“. Also generiert das System an jeder Stelle, an der die Produktion von der Ideallinie abweicht, eine Meldung über diese Abweichung. Und diese soll in der Zukunft das einzige sein, was sich die Qualitätssicherung ansehen muss. Das System zeigt dann, ob und wie viele Abweichungen es in einer Charge gab, sodass die Qualitätssicherung das gezielt prüfen kann. Das spart natürlich enorm viel Zeit und verbessert gleichzeitig die Compliance: Wer einen riesigen Stapel Papier durchblättern muss, kann schonmal etwas übersehen. Unser Anspruch ist jedoch, dass wir jede Charge für die Patientinnen und Patienten von Anfang an korrekt produzieren wollen – wir nennen das „right first time“. Jetzt werden Abweichungen automatisiert angezeigt, und so müssen wir nicht nacharbeiten oder Nachforschungen anstellen, um Fehler zu finden.
Unsere Abteilung ist der so genannte „System Owner“, das heißt, wir haben die Grundfunktionalitäten des Systems aufgesetzt, das dann auf die lokalen Bedingungen angepasst wird. Hierbei unterstützen und coachen wir die Kolleginnen und Kollegen vor Ort, um sicherzustellen, dass das System richtig ausgerollt wird. Im Grunde kommt man an uns nicht vorbei, wenn man das System implementieren möchte. Wir sind das Kompetenzzentrum, stellen das Template bereit, die Projektmethode und unser Wissen. Wir sind die Zentralfunktion für Innovation und Projekte, um die Manufacturing IT und die Digitalisierung bei Fresenius Kabi in der Produktion voranzutreiben. Dazu gehört zum Beispiel auch, Datenströme innerhalb der Produktion zu harmonisieren, um eine zentrale Maschinenkommunikation zu erreichen. Außerdem arbeiten wir an Advanced Manufacturing Analytics, hier erarbeiten wir Dashboards, die qualitäts- und produktionsrelevante Kennzahlen bereitstellen. Zusammengefasst versuchen wir, die Division Pharmaceuticals & Devices bei Fresenius Kabi einen Schritt weiter in Richtung Industrie 4.0 zu bringen.
Ich leite ein Team von 22 Kolleginnen und Kollegen. Ein Kollege sitzt in Schweden, zwei in den USA und die anderen 12 in Bad Homburg. Zudem übernehme ich die fachliche Leitung von 7 Mitarbeitenden in Haina, in der Dominikanische Republik. Die Teammitglieder steuern die Projekte und ich habe die Projekt-Governance, das heißt, ich mache die Ressourcen- und Einsatzplanung, priorisiere die Aufgaben und bin insgesamt für die Einhaltung von Zeit- und Budgetrahmen verantwortlich. Ich koordiniere und führe die Teams. Momentan laufen bei uns fünf Projekte parallel, und so fühle ich mich manchmal wie die Dirigentin eines großen Orchesters. Normalerweise bin ich viel unterwegs, in den Werken vor Ort – das ist seit Corona alles anders. Wir arbeiten eng mit den lokalen Projektteams zusammen und passen die Systeme gemeinsam an. Dazu müssen wir die Systemexperten von uns und die Experten für den jeweiligen Produktionsprozess zusammenbringen. Den unterschiedlichen Interessen gerecht zu werden, ist nicht immer einfach, aber eine tolle Herausforderung. Gerade zu Beginn der Projekte verbringen wir viel Zeit in der Produktion selbst und in gemeinsamen Workshops mit den lokalen Ansprechpartnern. Parallel dazu ermittle ich, welche Funktionalitäten des Systems angepasst werden müssen, verhandle das mit dem Lieferanten und überwache die Validierung.
Ich war schon immer eher praktisch veranlagt und habe nach der 10. Klasse eine Ausbildung zur Industriekauffrau in einem Pharmaunternehmen angefangen. Auch da habe ich schon nah an der Produktionsplanung gearbeitet. Parallel dazu machte ich berufsbegleiten das Abitur und begann ein Jahr nach Ende der Ausbildung ein duales Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre. Direkt danach kam ich als Junior für Produktionsprozesse zu Fresenius Kabi, kenne also die Rolle als Teammitglied aus eigener Erfahrung. Das ist sehr hilfreich bei der Projektsteuerung. Ich weiß recht genau, wo ich hinschauen muss und worauf es vor Ort ankommt. Ich bin damals beim ersten Rollout des Systems in Italien eingestiegen und habe daran aktiv mitgearbeitet – natürlich sehr nah an der Produktion. Im Anschluss habe ich im USA-Projekt gearbeitet und dann das Projektmanagement dafür übernommen. Im Juni 2019 übernahm ich dann die Leitung des gesamten Teams.
Mein Team, das sehr bunt gemischt ist – in unserer Gruppe sind viele verschiedene Fachrichtungen und unterschiedliche Herkünfte aus aller Welt vertreten. Es macht mir viel Freude, die Teammitglieder dahin zu entwickeln, dass sie die Herausforderungen des multidimensionalen Prozessdenkens bewältigen. Ziel ist, dass sie einen Produktionsprozess sehen und sofort genau wissen, wie er im System aussehen muss. Es ist für mich unglaublich schön zu sehen, meine Erfahrung und mein Wissen weitergeben zu können und zu erleben, wie all das angewendet wird.
Die größte Herausforderung ist wohl, dass wir die Interessen zweier Expertenteams miteinander in Einklang bringen müssen. Die Verantwortlichen vor Ort haben ihre Prozesse im Blick, wir kommen von der Systemseite. Unser Ziel ist es immer, dass mein Team die Prozesse versteht und effizient coachen kann. Beim lokalen Team müssen wir die Skills aufbauen, damit es das System auch ohne uns nutzen kann. Die Prozesse sind multidimensional und so hat das System sehr viele Einstellungen, die man genau kennen muss. Man muss also das System, den Prozess und die Schnittstellen verstehen. Und das ist sehr komplex.
Ich wiederhole mich, aber: Ich bin stolz auf mein Team. Wie es zusammenarbeitet, mit welcher Motivation und welchem Enthusiasmus die Kolleginnen und Kollegen sich reinhängen und den Erfolg unbedingt wollen. Wie wir an einem Strang ziehen, damit alles termingerecht klappt – das ist wahnsinnig toll zu sehen. Und auch die Projektergebnisse machen mich stolz. Nach dem Launch zum Beispiel hat man immer eine Phase, in der zur Sicherheit parallel die Steuerung und Dokumentation auf Papier weiterlaufen. Nach der Einführung in Italien war der schönste Satz für mich: „Ach verdammt, ich muss ja jetzt noch das Papier machen!“ – denn das zeigte, dass das neue System voll und ganz akzeptiert wurde und niemand zum alten Zustand zurückwollte. Das war ein schönes Gefühl.